導(dǎo)語(yǔ)：

為什么有的連鎖企業(yè)在狂飆擴(kuò)張后迅速坍塌,而有的卻能在產(chǎn)業(yè)鏈上游、下游同時(shí)開花結(jié)果,構(gòu)建難以撼動(dòng)的護(hù)城河?答案或許就藏在“縱向整合”里。它不僅是增長(zhǎng)方式的選擇,更是決定連鎖企業(yè)能否穿越周期的關(guān)鍵密碼。

正如馬瑞光博士在其新作《萬(wàn)店連鎖之道》中所強(qiáng)調(diào)的:“連鎖企業(yè)的終極競(jìng)爭(zhēng),不是門店數(shù)目的比拼,而是產(chǎn)業(yè)鏈控制力的較量?！碑?dāng)沃爾瑪通過(guò)自有品牌掌控上游,華為依托體驗(yàn)店掌控下游,百果園、蘋果、優(yōu)衣庫(kù)則走向縱向一體化時(shí),我們看到的是同一個(gè)邏輯:只有通過(guò)縱向整合,連鎖企業(yè)才能真正重構(gòu)價(jià)值鏈,形成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能。對(duì)于中國(guó)連鎖企業(yè)而言,這不僅是戰(zhàn)略選擇,更是時(shí)代的必答題。

以下為書籍的部分原文內(nèi)容:

縱向整合:連鎖深度的價(jià)值重構(gòu)

在商業(yè)世界的立體棋局中,縱向整合代表著企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游首尾縱深處進(jìn)軍的決心與智慧。這種深度拓展不僅考驗(yàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略眼光,更檢驗(yàn)著其運(yùn)營(yíng)功底的扎實(shí)程度。恰如鬼谷子所言:“捭闔之道,以陰陽(yáng)試之?！笨v向整合正是連鎖企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵路徑。

上游拓展:掌控核心資源的戰(zhàn)略布局

上游拓展是縱向整合的起點(diǎn),也是構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈控制力的基礎(chǔ)。通過(guò)向上游延伸,連鎖企業(yè)能夠確保關(guān)鍵資源的穩(wěn)定供應(yīng),降低采購(gòu)成本,并通過(guò)對(duì)原材料質(zhì)量的直接控制來(lái)提升最終產(chǎn)品品質(zhì)。

沃爾瑪在上游拓展方面展現(xiàn)了卓越的戰(zhàn)略眼光。作為全球零售巨頭,沃爾瑪通過(guò)推出自有品牌“惠宜”等策略,實(shí)現(xiàn)了深度的后向一體化?！盎菀恕毕盗挟a(chǎn)品由沃爾瑪與廠家直接合作生產(chǎn),沃爾瑪對(duì)其設(shè)有一套嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),并通過(guò)專門的質(zhì)量檢測(cè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行把控。這種向上游的整合使沃爾瑪能夠確保供給與需求:在供給端,沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)分析部門到生產(chǎn)廠家之間的信息傳遞更加高效,自有品牌產(chǎn)品能更靈敏地對(duì)市場(chǎng)需求做出變化;在需求端,沃爾瑪通過(guò)開發(fā)APP與小程序,為產(chǎn)品找到了新的需求來(lái)源。這種對(duì)上游資源的掌控,使沃爾瑪在產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制方面獲得了顯著優(yōu)勢(shì)。

麥當(dāng)勞中國(guó)(金拱門)在上游拓展策略同樣值得稱道。在中信資本收購(gòu)后,麥當(dāng)勞中國(guó)不僅加快了門店擴(kuò)張速度,還積極與本地供應(yīng)商合作,優(yōu)化供應(yīng)鏈成本。通過(guò)引入本土供應(yīng)商,麥當(dāng)勞中國(guó)改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu),減少對(duì)進(jìn)口的依賴,從而更好地控制產(chǎn)品質(zhì)量和成本。這種向上游的整合使麥當(dāng)勞中國(guó)能夠更快速地響應(yīng)市場(chǎng)變化,為其在中國(guó)市場(chǎng)的快速發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)保障。數(shù)據(jù)顯示,麥當(dāng)勞中國(guó)門店數(shù)量從收購(gòu)時(shí)的2000多家增至7200家,數(shù)智化訂單占比超90%。百果園的上游拓展戰(zhàn)略體現(xiàn)了其“從土壤到餐桌”的深度掌控實(shí)力,通過(guò)對(duì)水果種植端的深度介入,重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價(jià)值。其上游整合遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越傳統(tǒng)采購(gòu)模式,而是通過(guò)技術(shù)賦能、基地直采和生態(tài)聯(lián)盟形成全鏈路管控體系,構(gòu)建起難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

截至2025年,百果園已與全球26個(gè)國(guó)家的800多個(gè)水果基地建立直采合作,覆蓋近1000種水果品類。這種全球化布局不僅保障了品類豐富性,更通過(guò)規(guī)模化直采降低成本,縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。在種植端,百果園引入國(guó)際先進(jìn)的BLOF生態(tài)和諧型種植技術(shù),通過(guò)生物方法改良土壤,解決板結(jié)、酸化及農(nóng)藥殘留等問(wèn)題。截至2024年底,采用該技術(shù)的土壤改良面積已接近3萬(wàn)畝,覆蓋寧夏、云南、浙江等多個(gè)省區(qū)。

此外,百果園通過(guò)旗下優(yōu)果聯(lián)品牌管理公司投資孵化多個(gè)水果品類品牌,如“良枝”蘋果、“獼宗”獼猴桃、“紅芭蕾”草莓等。這些品牌獲得從種植標(biāo)準(zhǔn)到營(yíng)銷推廣的全鏈路支持,并通過(guò)百果園渠道銷售形成閉環(huán)。同時(shí),百果園還通過(guò)與海陽(yáng)津成泰等企業(yè)合作強(qiáng)化農(nóng)產(chǎn)品出口業(yè)務(wù),2024年出口銷售額近3億元;依托江西王品農(nóng)業(yè)科技持有的20項(xiàng)專利,持續(xù)提升在臍橙種植、灌溉培養(yǎng)等領(lǐng)域的技術(shù)實(shí)力;在云南建立BLOF試驗(yàn)基地推廣生態(tài)種植技術(shù);在山西廣靈與政府合作建設(shè)育苗基地、品試中心和產(chǎn)地倉(cāng),構(gòu)建“廣靈模式”垂直一體化產(chǎn)業(yè)鏈。

這種深度整合為百果園帶來(lái)三重核心優(yōu)勢(shì):首先,通過(guò)直采基地和標(biāo)準(zhǔn)化種植從源頭確保水果品質(zhì),支撐其“好吃”戰(zhàn)略;其次,減少中間環(huán)節(jié)降低采購(gòu)成本,同時(shí)通過(guò)規(guī)?；瘮偙〖夹g(shù)投入;最后,通過(guò)自有品類品牌形成產(chǎn)品溢價(jià),避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

盡管面臨著技術(shù)推廣需要長(zhǎng)期投入、農(nóng)業(yè)受氣候地理因素影響等挑戰(zhàn),但百果園通過(guò)“技術(shù)+供應(yīng)鏈+品牌”的閉環(huán),成功將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)壁壘,為中國(guó)生鮮零售行業(yè)提供了上游縱向整合的典范。

上游拓展的成功實(shí)施需要連鎖企業(yè)具備深厚的行業(yè)知識(shí)和專業(yè)技術(shù)能力。正如鬼谷子所言:“守司其門戶”,掌控關(guān)鍵環(huán)節(jié)方能立于不敗之地。企業(yè)需要準(zhǔn)確識(shí)別產(chǎn)業(yè)鏈中的核心價(jià)值環(huán)節(jié),通過(guò)技術(shù)投入和資源整合,建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí),上游拓展也需要大量的資本投入和長(zhǎng)期的技術(shù)積累,要求企業(yè)具備戰(zhàn)略定力和耐心。

盡管上游拓展能帶來(lái)諸多優(yōu)勢(shì),如確保供給、降低成本、提高差異化能力,但它也面臨挑戰(zhàn):可能需要大量資金投入,從而分散企業(yè)對(duì)核心業(yè)務(wù)的關(guān)注;增加運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和管理成本;以及提高退出壁壘。因此,企業(yè)在實(shí)施上游拓展戰(zhàn)略時(shí),需謹(jǐn)慎權(quán)衡利弊。

下游拓展:增強(qiáng)終端控制力的戰(zhàn)略選擇

下游拓展是縱向整合的另一重要維度,通過(guò)向消費(fèi)端延伸,企業(yè)能夠更好地掌握市場(chǎng)需求,提升品牌價(jià)值,并通過(guò)對(duì)銷售渠道的控制來(lái)增強(qiáng)市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。

華為在下游拓展方面展現(xiàn)了卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力。作為全球領(lǐng)先的通信設(shè)備供應(yīng)商,華為通過(guò)構(gòu)建全場(chǎng)景智能生態(tài),實(shí)現(xiàn)了對(duì)下游消費(fèi)端的深度掌控。華為體驗(yàn)店作為品牌直接觸達(dá)消費(fèi)者的重要窗口,不僅承擔(dān)著產(chǎn)品銷售功能,更成為展示華為全場(chǎng)景智慧生活的重要平臺(tái)。在全球范圍內(nèi),華為建立了超過(guò)5萬(wàn)家零售陣地,其中包括數(shù)千家高級(jí)體驗(yàn)店。這些體驗(yàn)店采用統(tǒng)一的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)規(guī)范,為消費(fèi)者提供沉浸式的產(chǎn)品體驗(yàn)和專業(yè)的技術(shù)服務(wù)。通過(guò)對(duì)下游渠道的深度掌控,華為不僅增強(qiáng)了品牌影響力,更獲得了寶貴的一手市場(chǎng)信息,為產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新提供了重要參考。

新能源汽車領(lǐng)域的比亞迪在下游拓展方面同樣取得了顯著成就。通過(guò)自建銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系,比亞迪實(shí)現(xiàn)了對(duì)消費(fèi)者全生命周期服務(wù)的深度掌控。公司建立了覆蓋全國(guó)的新能源汽車銷售網(wǎng)絡(luò),包括4S店、城市展廳、商超店等多種業(yè)態(tài),為消費(fèi)者提供全方位的購(gòu)車和售后服務(wù)。同時(shí),比亞迪還積極布局充電服務(wù)領(lǐng)域,建設(shè)覆蓋主要城市的充電網(wǎng)絡(luò),為用戶提供便捷的充電服務(wù)。這種向下游服務(wù)的延伸,不僅提升了用戶體驗(yàn),更創(chuàng)造了新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。

下游拓展的成功關(guān)鍵在于建立以消費(fèi)者為中心的服務(wù)體系。連鎖企業(yè)需要深入理解消費(fèi)者需求,通過(guò)數(shù)智化手段優(yōu)化消費(fèi)體驗(yàn),建立持久的客戶關(guān)系。同時(shí),下游拓展也需要連鎖企業(yè)具備強(qiáng)大的品牌運(yùn)營(yíng)能力和渠道管理能力,要求企業(yè)不斷優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式,提升服務(wù)品質(zhì)。

縱向一體化:全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的戰(zhàn)略演進(jìn)

縱向一體化是縱向整合的高級(jí)形態(tài),通過(guò)同時(shí)對(duì)上下游環(huán)節(jié)進(jìn)行整合,企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng),構(gòu)建完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

蘋果公司的零售戰(zhàn)略展現(xiàn)了縱向一體化的卓越實(shí)踐。通過(guò)自建零售體系,蘋果完全掌控了消費(fèi)者體驗(yàn)。從門店設(shè)計(jì)到員工培訓(xùn),從產(chǎn)品展示到售后服務(wù),每個(gè)環(huán)節(jié)都精心設(shè)計(jì)。AppleStore不僅是銷售渠道,更是品牌體驗(yàn)中心。數(shù)據(jù)顯示,AppleStore每平方英尺年銷售額達(dá)5500美元,是其他電子零售商的10倍以上。這種對(duì)終端的絕對(duì)控制,使蘋果在高端電子消費(fèi)品市場(chǎng)建立了難以撼動(dòng)的地位,恰合縱橫家“制人而不制于人”的掌控哲學(xué)。

優(yōu)衣庫(kù)的SPA模式同樣是富有代表性的縱向整合范例。通過(guò)控制從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到終端銷售的全過(guò)程,優(yōu)衣庫(kù)實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的市場(chǎng)機(jī)制。其與東麗等材料供應(yīng)商建立深度合作,共同研發(fā)新型面料;同時(shí)自建零售網(wǎng)絡(luò),確保統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這種全產(chǎn)業(yè)鏈控制使優(yōu)衣庫(kù)能夠在一周內(nèi)完成從設(shè)計(jì)到上架的完整流程,而行業(yè)平均需要6個(gè)月。2023年,優(yōu)衣庫(kù)母公司迅銷集團(tuán)全球門店數(shù)突破2400家,SPA模式功不可沒。這種深度整合體現(xiàn)了“縱橫反出”的智慧,通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在餐飲行業(yè),百勝中國(guó)通過(guò)建立專屬的供應(yīng)鏈體系,實(shí)現(xiàn)了對(duì)肯德基、必勝客等品牌90%以上原材料的統(tǒng)一采購(gòu)。其投資建設(shè)的物流中心網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó),確保食材在24小時(shí)內(nèi)送達(dá)任何一家門店。更值得稱道的是,百勝中國(guó)還將供應(yīng)鏈能力開放給其他餐飲企業(yè),這種由“闔”轉(zhuǎn)“捭”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,正是縱向整合價(jià)值最大化的體現(xiàn)。2023年,百勝中國(guó)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)收入突破100億元,成為新的增長(zhǎng)引擎。這種轉(zhuǎn)型恰合鬼谷子“捭之者,開也,言也,陽(yáng)也”的思想精髓。

縱向一體化的成功實(shí)施需要企業(yè)具備強(qiáng)大的資源整合能力和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)能力。企業(yè)需要平衡各個(gè)環(huán)節(jié)的投入和產(chǎn)出,實(shí)現(xiàn)整體效益最大化。同時(shí),縱向一體化也需要企業(yè)具備創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力,能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)變化和技術(shù)進(jìn)步。正如《道德經(jīng)》所言:“圖難于其易,為大于其細(xì)”,縱向一體化的成功在于從細(xì)微處入手,在關(guān)鍵環(huán)節(jié)突破,最終實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化。

縱向整合不僅是戰(zhàn)略選擇,更是一種能力建設(shè)。連鎖企業(yè)需要深入理解產(chǎn)業(yè)本質(zhì),把握關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié),通過(guò)持續(xù)的創(chuàng)新和優(yōu)化,構(gòu)建持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

實(shí)施縱向整合需要遵循一定的戰(zhàn)略路徑。首先,企業(yè)需要準(zhǔn)確識(shí)別產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié),評(píng)估自身資源和能力,確定整合的優(yōu)先順序和方式。其次,企業(yè)需要建立相應(yīng)的組織架構(gòu)和管理體系,確保各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同運(yùn)作。最后,企業(yè)需要持續(xù)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率,通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,不斷提升整合效果。

縱向整合也面臨著諸多挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。過(guò)度整合可能導(dǎo)致企業(yè)資源分散,影響核心業(yè)務(wù)發(fā)展;負(fù)擔(dān)過(guò)重,失去靈活性;整合過(guò)程中的文化沖突和管理難題可能影響實(shí)施效果;技術(shù)變革和市場(chǎng)變化可能使原有的整合策略失效。諾基亞曾試圖垂直整合整個(gè)手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈,最終因無(wú)法適應(yīng)智能機(jī)時(shí)代的快速變化而衰落。這提醒我們,縱向整合需要把握適度原則,保持戰(zhàn)略靈活性,根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整整合策略。正如《鬼谷子》強(qiáng)調(diào)的“欲捭之貴周,欲闔之貴密”。

數(shù)智化時(shí)代為縱向整合提供了新的工具和手段。通過(guò)大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的應(yīng)用,企業(yè)能夠更好地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同和優(yōu)化。例如,通過(guò)供應(yīng)鏈數(shù)智化平臺(tái),企業(yè)能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)狀態(tài),快速響應(yīng)市場(chǎng)變化;通過(guò)智能制造技術(shù),企業(yè)能夠提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量;通過(guò)數(shù)字營(yíng)銷工具,企業(yè)能夠更好地理解消費(fèi)者需求,優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)。

未來(lái),縱向整合將呈現(xiàn)新的發(fā)展趨勢(shì)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展將使上下游協(xié)同更加緊密,柔性制造技術(shù)將使小批量、多品種的生產(chǎn)更加經(jīng)濟(jì),數(shù)智化技術(shù)將使產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的連接更加智能?？v向整合正在從“全鏈條控制”向“關(guān)鍵環(huán)節(jié)掌控”演進(jìn)。企業(yè)需要識(shí)別產(chǎn)業(yè)鏈中的核心價(jià)值環(huán)節(jié),通過(guò)戰(zhàn)略投資或合作聯(lián)盟的方式強(qiáng)化控制力。

在這個(gè)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的時(shí)代,縱向整合正展現(xiàn)出新的生命力。它提醒我們,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅是產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng),更是產(chǎn)業(yè)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)。那些能夠通過(guò)縱向整合構(gòu)建產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的連鎖企業(yè),必將在未來(lái)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)制高點(diǎn)。

最終,連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將升維為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。縱向整合不再是簡(jiǎn)單的上下游控制,而是通過(guò)數(shù)智化手段重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,通過(guò)開放平臺(tái)實(shí)現(xiàn)生態(tài)共贏。這種“縱橫捭闔”的現(xiàn)代演繹,正是連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的終極之道。

縱橫捭闔,連贏天下:連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)緯之道

回望兩千年前鬼谷子的縱橫捭闔之道,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其與當(dāng)代連鎖經(jīng)營(yíng)的拓展戰(zhàn)略有著眾多相通之處。真正杰出的連鎖企業(yè)從不滿足于單一維度的線性增長(zhǎng)。它們?nèi)缤糯目v橫家,既懂得橫向開疆拓土,又擅長(zhǎng)縱向深耕細(xì)作,在經(jīng)緯交織中構(gòu)建起可持續(xù)的商業(yè)帝國(guó)?？v橫捭闔之道,不僅是一種戰(zhàn)略思維,更是一種商業(yè)哲學(xué),為現(xiàn)代連鎖企業(yè)提供了拓展疆域、深耕市場(chǎng)的智慧指引。

縱橫者,空間之經(jīng)緯,對(duì)應(yīng)企業(yè)橫向的廣度拓展。在古代,縱橫家通過(guò)合縱連橫之術(shù),構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟,拓展勢(shì)力范圍。在現(xiàn)代商業(yè)中,連鎖企業(yè)的橫向拓展同樣需要這種開闊的視野和資源整合能力。橫向拓展的本質(zhì)是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),如同縱橫家游說(shuō)列國(guó)時(shí)既要保持核心主張的一致,又要因應(yīng)各地國(guó)情調(diào)整策略。這種拓展方式使企業(yè)能夠快速占領(lǐng)市場(chǎng),擴(kuò)大品牌影響力,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

捭闔者,開合之節(jié)奏,對(duì)應(yīng)企業(yè)縱向的深度整合。捭為開,代表著開放拓展;闔為閉,注重的是閉環(huán)管控。在連鎖經(jīng)營(yíng)中,縱向整合意味著連鎖企業(yè)向上游或下游延伸,掌控關(guān)鍵環(huán)節(jié),構(gòu)建完整的價(jià)值鏈。這種深度整合使企業(yè)能夠更好地控制質(zhì)量、成本和用戶體驗(yàn),從而建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正如鬼谷子所言“守司其門戶”,掌控關(guān)鍵環(huán)節(jié)方能立于不敗之地。

成功的連鎖企業(yè),必然在縱橫之間找到最佳平衡點(diǎn)。過(guò)度側(cè)重橫向擴(kuò)張可能導(dǎo)致管理失控、服務(wù)質(zhì)量下降;過(guò)度專注縱向整合則可能錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)遇、缺乏規(guī)模效應(yīng)。優(yōu)秀的連鎖企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)特性和市場(chǎng)環(huán)境,動(dòng)態(tài)調(diào)整縱橫策略,實(shí)現(xiàn)經(jīng)緯之間的陰陽(yáng)統(tǒng)一。

我們本章主要探討的橫向縱向的拓展(Expansion),對(duì)應(yīng)了連鎖企業(yè)商業(yè)版圖拓展的廣度與深度。這種橫縱交織的拓展智慧,既決定了連鎖企業(yè)規(guī)模與協(xié)同的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,也決定了公司的發(fā)展戰(zhàn)略,是橫向平臺(tái)化、多品牌化,還是縱向一體化、深度化,亦或二者兼而有之?？v橫捭闔,方可連贏天下,正是構(gòu)建連鎖商業(yè)帝國(guó)的核心密碼。宜家在全球的拓展就是一個(gè)典型例證。橫向通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制,在全球開設(shè)500多家門店;縱向通過(guò)控制森林資源、自建物流網(wǎng)絡(luò)降低成本。宜家每年銷售超過(guò)1億立方米的木材,這種規(guī)模效應(yīng)使其在家具行業(yè)建立了難以逾越的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

好想來(lái)的零食帝國(guó)構(gòu)建同樣值得參考。橫向采用“地毯式”開店策略,在29個(gè)省份320座城市開設(shè)超過(guò)1.5萬(wàn)家門店,其中社區(qū)店占比高達(dá)80%。縱向通過(guò)整合旗下好想來(lái)、來(lái)優(yōu)品、吖嘀吖嘀、陸小饞等零食品牌,構(gòu)建了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈協(xié)同體系。這種縱橫結(jié)合的戰(zhàn)略使它在短短2年內(nèi)實(shí)現(xiàn)門店數(shù)翻4倍的驚人增長(zhǎng),成功打破區(qū)域界限,形成全國(guó)性布局。

木屋燒烤的案例展現(xiàn)了其通過(guò)獨(dú)特的縱橫拓展戰(zhàn)略,從深圳的一家街邊小店成長(zhǎng)為全國(guó)性燒烤連鎖巨頭的歷程。在橫向拓展上,木屋燒烤堅(jiān)持直營(yíng)模式以實(shí)現(xiàn)深度管控,其門店網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國(guó)18個(gè)主要城市,擁有超過(guò)250家直營(yíng)門店。特別值得一提的是,面對(duì)南北口味差異的挑戰(zhàn),木屋燒烤通過(guò)產(chǎn)品本地化(如北京地區(qū)改以“份”為單位點(diǎn)菜)和運(yùn)營(yíng)調(diào)整(如北京門店推行午間營(yíng)業(yè)),成功打破了“燒烤不過(guò)長(zhǎng)江”的行業(yè)魔咒,實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域的有效擴(kuò)張。在縱向整合方面,木屋燒烤致力于構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的后端支撐體系。它通過(guò)自主研發(fā)智能訂貨系統(tǒng)、建立中央廚房推行標(biāo)準(zhǔn)化流程(如“2580原則”:2人操作、5分鐘出餐、80%標(biāo)準(zhǔn)化菜品)來(lái)確保產(chǎn)品品質(zhì)和運(yùn)營(yíng)效率。同時(shí),木屋燒烤積極擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型,引入釘釘作為數(shù)字化底座,成功打通各管理系統(tǒng),將審批時(shí)效從兩天大幅縮短至20分鐘以內(nèi),顯著提升了管理效率。此外,木屋燒烤還探索構(gòu)建“燒烤+”生態(tài)圈,如與精釀啤酒廠合作,融合餐飲與社交場(chǎng)景,豐富消費(fèi)體驗(yàn)。木屋燒烤的成功恰恰印證了連鎖企業(yè)通過(guò)精準(zhǔn)的橫向拓展和深度的縱向整合,成為行業(yè)頭部品牌。

縱橫結(jié)合的成功實(shí)施需要把握幾個(gè)關(guān)鍵原則。首先是資源協(xié)同。蘇寧易購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)橫向的多業(yè)態(tài)布局和縱向的供應(yīng)鏈整合,實(shí)現(xiàn)了線上線下融合發(fā)展。其物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó),自有倉(cāng)儲(chǔ)面積超過(guò)1000萬(wàn)平方米,為全渠道運(yùn)營(yíng)提供有力支撐。

其次是節(jié)奏把握。鬼谷子云:“審知其所先后,度其欲求,即為之量。”連鎖企業(yè)需要根據(jù)發(fā)展階段動(dòng)態(tài)調(diào)整策略:蜜雪冰城在初創(chuàng)期聚焦產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和單店模型打磨,成長(zhǎng)期通過(guò)加盟模式快速擴(kuò)張,在全球范圍開設(shè)數(shù)萬(wàn)家門店,成熟期則開始向上游供應(yīng)鏈延伸,自建生產(chǎn)基地,實(shí)現(xiàn)縱向整合。三是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。華為通過(guò)橫向布局智能終端、云計(jì)算、數(shù)字能源等多元業(yè)務(wù),構(gòu)建了強(qiáng)大的生態(tài)協(xié)同網(wǎng)絡(luò);同時(shí)縱向深耕核心技術(shù)研發(fā),自主研發(fā)鴻蒙操作系統(tǒng)、昇騰芯片等關(guān)鍵核心技術(shù),實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的自主可控。這種縱橫結(jié)合的戰(zhàn)略使華為在激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)中保持了強(qiáng)大的韌性,2023年實(shí)現(xiàn)全球銷售收入超過(guò)7000億元,同比增長(zhǎng)9.6%;在全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開展業(yè)務(wù),服務(wù)全球超過(guò)30億人口。其創(chuàng)新實(shí)踐表明,真正的連鎖生態(tài)不僅要注重門店網(wǎng)絡(luò)的廣度拓展,更要通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的深度整合,從而在激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)中建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

縱橫捭闔的智慧啟示我們,商業(yè)的成功不僅在于選擇什么樣的戰(zhàn)略,更在于如何平衡不同的戰(zhàn)略選擇。因此,連鎖企業(yè)需要以生態(tài)化的視角來(lái)審視自身發(fā)展,不僅要關(guān)注門店數(shù)量的增長(zhǎng),更要重視價(jià)值鏈的整合;不僅要追求規(guī)模效應(yīng),更要構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)。那些能夠靈活運(yùn)用縱橫之道,根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整戰(zhàn)略重心的連鎖企業(yè),必將在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代脫穎而出,成就偉大的商業(yè)傳奇。

縱橫捭闔,不僅是連鎖企業(yè)拓展的戰(zhàn)略智慧,更是長(zhǎng)期贏利的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。連鎖企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,既要有縱橫家的格局和視野,又要有捭闔者的節(jié)奏和掌控力;既要善于整合資源構(gòu)建聯(lián)盟,又要懂得把握關(guān)鍵強(qiáng)化核心?，F(xiàn)代連鎖企業(yè)的頭部品牌,一定是既懂得橫向擴(kuò)張的藝術(shù),又掌握縱向整合的智慧。唯有把握縱橫捭闔的精髓,連鎖企業(yè)才能在全域連鎖的新時(shí)代中連贏天下,鎖定未來(lái)。

寫在最后

縱向整合從來(lái)不是追求“規(guī)?；糜X”的豪賭,而是一場(chǎng)長(zhǎng)期的價(jià)值深耕。它要求企業(yè)具備戰(zhàn)略定力,能夠在資本、技術(shù)、供應(yīng)鏈、渠道等環(huán)節(jié)形成閉環(huán),真正做到“制人而不制于人”。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng),不再是單點(diǎn)突破,而是全鏈協(xié)同與商業(yè)生態(tài)的對(duì)抗。誰(shuí)能在縱橫之間掌握捭闔之道,誰(shuí)就有機(jī)會(huì)連贏天下,書寫屬于自己的“萬(wàn)店連鎖之道”。

如果縱向整合是連鎖企業(yè)構(gòu)建護(hù)城河的“外功”,那么品牌則是沉淀無(wú)形資產(chǎn)的“內(nèi)功”。在下一篇,我們將聚焦《萬(wàn)店連鎖之道》第四章“優(yōu)化”,探討品牌組織的優(yōu)化與無(wú)形資產(chǎn)經(jīng)營(yíng),如何讓每一家連鎖企業(yè)真正成為一家卓越的品牌企業(yè)。

《萬(wàn)店連鎖之道》將于2025年正式出版,我們將不定期公開部分章節(jié)內(nèi)容。